文/騰訊《深網(wǎng)》卜祥

上?；春Ｖ新返姆比A街道上，OPPO在剛過去的12月份開了第一家單層500平方米的超級旗艦店，店內(nèi)陳列著最新的兩三款R11s旗艦手機(jī)之外，有實(shí)木桌椅、配件，還有一個與實(shí)物1：1大小的鋼絲扎成的綠鯨魚，吊在空中，下面是大大的兩個圓卵型黑色礁石，可坐可臥。營造出一個介于夢境與現(xiàn)實(shí)之間的“盜夢空間”，占據(jù)了約20平方米。

設(shè)計師張星表示，“此設(shè)計希望釋放年輕消費(fèi)者對科技和未來的想象力，給人以自由感覺”。

在四五線城市，20平方米幾乎是一家頂著OPPO牌子手機(jī)店的全部面積。OPPO此番對外表示，超級旗艦店不追求坪效比。實(shí)在要算經(jīng)濟(jì)賬的話，在同一地段立一塊廣告牌的話，一年也需要不少廣告費(fèi)用。

OPPO副總裁吳強(qiáng)說，“旗艦店追求一個自由、親切和有趣的體驗(yàn)空間，是OPPO品牌升級的新起點(diǎn)。”他表示，有兩方面因素促使OPPO做超級旗艦店，一種是零售終端和品牌升級的考量，二是給消費(fèi)者輕松體驗(yàn)感受。

就在吳強(qiáng)站在超級旗艦店里說這番話的時候，OPPO銷售網(wǎng)絡(luò)體系中上萬家專賣店和20多萬個店面、柜臺等散布在全國和東南亞、南亞等全球30多個區(qū)域市場，售賣著手機(jī)。

這個網(wǎng)絡(luò)中，包括一線城市繁華地段的專賣店，也滲透到二三四五六線城市，直至鄉(xiāng)村鎮(zhèn)頭的店面。

有業(yè)界人士估算，2017年一整年時間里，OPPO共銷售出1.2億部手機(jī)，平均每個月1000萬臺，每天30萬臺左右，接近1秒鐘賣出3.5部。

銷售成績背后，“好產(chǎn)品是根本原因”，負(fù)責(zé)營銷的吳強(qiáng)曾多次這樣表達(dá)。但渠道和營銷仍然最被人津津樂道，也是其成功的顯性理由。

密集的渠道，配合上綜藝節(jié)目冠名、電視劇插播廣告和明星代言，OPPO在言必稱互聯(lián)網(wǎng)的時代，靠著一些人認(rèn)知里略顯老套的商業(yè)打法，于手機(jī)領(lǐng)域意外地完成了一次復(fù)興。甚至，這成為一種新的潮流，華為、小米等也開始借鑒這種打法。

1月5日市場調(diào)研公司Counterpoint公布了2017年第三季度手機(jī)市場報告，顯示OPPO在亞洲市場的手機(jī)市場份額為15%，居第一，超過vivo、小米、三星和華為。

早在電商如日中天、以小米為代表的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)竄升的2012年、2013年和2014年，那時OPPO處于功能機(jī)向智能機(jī)轉(zhuǎn)型過程中，被逼著走上重新搭建線下渠道道路。

OPPO也不是完全沒有動搖，這家公司曾經(jīng)內(nèi)部研討希望學(xué)習(xí)小米，在線上投入比線下更多精力。2013年6.18節(jié)，OPPO為了在電商平臺上提銷量，主力旗艦機(jī)直降400元促銷。很快，OPPO發(fā)現(xiàn)線上與線下價格不統(tǒng)一，最終受到傷害的是品牌本身。

把重心放在線下耕耘成為OPPO內(nèi)外壓力最小的選擇。2013年年底，吳強(qiáng)和團(tuán)隊重新規(guī)劃了線上、線下渠道平衡，強(qiáng)調(diào)線上、線下同價。線上作為一種營銷手段、用戶溝通平臺，為品牌造勢端口之一，更多精力放在線下。

這兩年OPPO的渠道常被當(dāng)做典型來學(xué)習(xí)?！癘PPO的渠道體系是基于共同的價值觀和長期信任建立起來的，不是一朝一夕能學(xué)會的?！睂τ诹?xí)慣了低調(diào)的OPPO來說，吳強(qiáng)這樣肯定的回應(yīng)并不多見。

OPPO渠道體系建立初期，由OPPO CEO陳明永主抓，迅速搭建銷售體系。OPPO內(nèi)部人告訴騰訊科技，陳明永直接審批具體一級代理、二級代理商人選，選擇標(biāo)準(zhǔn)并不是看錢多、能力強(qiáng)，還要看對“本分”價值觀認(rèn)同。

因?yàn)槠放票旧硖幱诔鮿?chuàng)時期，雖然當(dāng)時手機(jī)有一兩款看到成功希望，但是絕不敢說動轍后來那樣一個機(jī)型做到千萬臺級別，機(jī)會中含著風(fēng)險。

騰訊《深網(wǎng)》了解到，最早成為OPPO代理商的那些人，很多都是OPPO公司老員工或者管理者。

“如果文化認(rèn)同，理念一致，代理沒有錢開展業(yè)務(wù)的，OPPO工廠可以先借給他?！庇行┦荂EO陳明永借錢出去給員工作為啟動資金。業(yè)務(wù)做成，原先的錢翻了N倍之后，如果還回等額本金，對代理商而言，是一件不夠仗義的事，有些干脆作股還給借債人，參與每年分紅。

因?yàn)檫@個原因，出現(xiàn)OPPO公司與代理商之間交叉持股、一損具損一榮具榮的緊密關(guān)系鏈。這個關(guān)系鏈好處是承擔(dān)風(fēng)險能力強(qiáng)，可以在早期迅速籌集資金、動員人力、鋪開市場、打開局面，內(nèi)部溝通迅速，并且最大可能地調(diào)動代理商積極性，釋放內(nèi)在活力。

最早一批代理商分散出去后，一開始也沒有摸到合適的市場做法。各個區(qū)域不斷試錯，去粗取精，趟出了尋找地包商、涉透至縣級，開專賣店，承租專柜等形式，層層控制又能保持活力，防止價格錯亂、竄貨。最終推廣至全國市場、馬來西亞、印度尼西亞和印度。下一步則是俄羅斯、日本。

從出資形式，到人員建制、配備，到銷售員的標(biāo)準(zhǔn)介紹內(nèi)容，OPPO的銷售體系在逐步完善。走進(jìn)任何一家OPPO專賣店選購手機(jī)，導(dǎo)購員都會有標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品介紹，從其手機(jī)外觀設(shè)計、選料用材講起，到交互良好的黑屏手勢，拍照清晰美顏漂亮，再到指紋啟動和識別、快充省時。即使你不買手機(jī)，也會有倒水、免費(fèi)充電、貼膜、清洗手機(jī)等服務(wù)流程。

線下模式堅持到2014年看到希望，在南京舉辦的一個通信論壇上，吳強(qiáng)公開對外發(fā)聲，說網(wǎng)絡(luò)上平均獲取一個用戶的成本在增加。低門檻的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)，加入者眾多。隨之而起，互聯(lián)網(wǎng)獲取用戶成本攀升，從最初的8塊錢成本，很快抬到十幾元、五十元，最終到2015年底，上升到200多元。

OPPO發(fā)現(xiàn)市場正朝著向自己有利的方向反轉(zhuǎn)，線下渠道成本可以更低。這是線上線下競爭環(huán)境反轉(zhuǎn)的開始，也是這一年，OPPO店面發(fā)展呈爆發(fā)之勢。

成本計算，是后面主要推動力。

不過，在一線城市開設(shè)超級旗艦店，似乎成為將線下店面密度推至極至的OPPO，應(yīng)對時局變化的另一種全新嘗試，這也可以看做是穩(wěn)扎穩(wěn)打幾年的OPPO的一次“冒險”。

2017年的智能手機(jī)市場已經(jīng)寒風(fēng)習(xí)習(xí)，市場規(guī)模整體下滑10%，為歷年之最，行業(yè)普遍看低2018年行情。雖然OPPO仍在逆勢增長，但也感覺到提升品牌形象和對目標(biāo)用戶吸引力的緊迫感。

吳強(qiáng)向騰訊《深網(wǎng)》分析過，2017年，國內(nèi)手機(jī)競爭格局發(fā)生了根本變化，以往是金字塔型，現(xiàn)在是T字型，頭部前五名玩家市場占有率超過80%，“留下來的廠家，每家都自己的特色，誰要吃掉誰很難，對于OPPO而言，要保證自身不犯錯。

而2018年則可能是同質(zhì)化競爭最殘酷一年。吳強(qiáng)逐個分析了接下來可能出現(xiàn)的幾大手機(jī)創(chuàng)新點(diǎn)，5G帶來的革新和優(yōu)化，2018年不太可能；屏下指紋、人工智能、異型全面屏和無線充電等等，都是微創(chuàng)新，對用戶體驗(yàn)會有持續(xù)提升，但也難言一定能刺激消費(fèi)者換機(jī)。

難道要拼價格戰(zhàn)？這是OPPO所不愿看到的，也不符合高端制造業(yè)發(fā)展的趨勢。代理商已經(jīng)適時地調(diào)整了店面數(shù)量，主動關(guān)停了一些營利不達(dá)標(biāo)的售點(diǎn)，以瘦身過冬。

現(xiàn)在，OPPO認(rèn)為一線城市的年輕消費(fèi)者已經(jīng)不是靠傳統(tǒng)門店那種“說教”可以搞定的潛在買家。這些出過國、坐過星巴克、參加過快閃店的年輕人，有自己的見解和喜好，不喜歡進(jìn)門之后就要被要求買點(diǎn)東西的壓迫感，他們喜歡輕松地體驗(yàn)，自由地決策。OPPO所要做的，是吸引他們進(jìn)來，先休閑，購物不購物，是第二步的事。

接下來，利用店面寬大空間，OPPO打算與一些格調(diào)相匹配的時尚品牌一起做些營銷活動，相互借力。

從當(dāng)年被逼線下，幾經(jīng)磨礪，到自主選擇一線城市超級高端店面，已經(jīng)不是同一個OPPO。兵無定式，水無常形，不同的歷史階段OPPO一直在尋找最合適的方式與消費(fèi)者溝通。這一次成功與否，只需要看是否有第二家、第三家乃至第N家超級店面。

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